大咖观点：从实战中提炼的企业数字化转型4大要点

  本期大咖专访，我们有幸邀请到了三安光电股份有限公司CIO 高育聪先生，为我们分享三安光电BI数字化转型中积累的经验与智慧。

  先跟大家聊一聊数字化转型的一些宏观问题，下图是2020年麦肯锡通过一定的调查企业IT的中高层得出的结果：

  这个调查的最终结果展现了当前企业数字化转型的一些共性痛点，比如缺乏领导关注、成本过高、人才缺乏、方法缺失等等，针对其中占比最高的三个关键性问题，高总结合他的经验给出了一些具体的解决办法。

  这个问题是非常典型的，很多企业的老板在听到数字化转型需要投入的IT资源以及人力成本，很快就会对数字化转型产生了质疑及否定。而且对于IT部门来说，也难对领导描述清楚数字化转型后带来的业务价值和成果。

  正常来讲IT部门一般会采取两种办法。第一种就是使劲跟老板吹，把结果描述得非常好，有可能老板信了，就会给钱开始干。第二种方式是先做一些案例给老板看，这个很重要，先通过一些小的案例，让老板看到数字化的效果和价值，若需要得到更好的效果，那就需要更加多的投入，这样获得老板支持的概率更高。

  这一点比较关键，因为很多人都以为数字化转型应该从IT部门开始的，所以常常会把思路局限，但事实上很多企业IT的部门的人，并不是正经IT科班出身，很多企业的数字化转型有些是由财务、营销部门开始推动的。因此对于甲方企业，要推行数字化转型的改革，很重要的一点就是要跟业务方站在一起，站在业务的角度才能更加靠近公司的发展的策略，IT的发展也能更加清晰。

  但是想要从业务端开始推行也绝非易事，想要获得业务端的信任与支持很难，对于业务部门来说他们关注的更多还是投入的成本和显性的价值。因此IT在与业务尝试合作的时候，一定要学会将很多的IT技术转化成业务能够理解的东西，并且一定要尝试去了解业务，从业务的角度去描述价值，这样他们才能愿意跟IT开展合作。

  实际上在现在整个数字化转型的发展上，IT人才一直是十分缺乏的，问题的根源实际上并不在于IT人员的数量上，而在于IT以及业务整个的观念以及思维方法的转变。很多问题并不是IT人员能够及时去响应的，而是需要业务的配合去推进。传统观念下，业务一有数据相关的需求第一个就是想着让IT开发报表，结果IT花费很大精力开发出来的报表，业务并没有人看，这样的模式也导致IT的工作没有聚焦点。

  因此数字化越好，并不是报表慢慢的变多，而是体现出来的数据要有人用，还可以把它推到前面去，让业务方知道如何去用。比如，现在三安的很多业务部门通过简单的培训，学会了使用帆软的一些工具自己去实现一些报表和分析需求，这就是一种观点和思维方法的转变。这样的转变不仅仅可以带来业务部门数据能力及公司数据应用效率的提升，另一方面也缓解了IT部门的压力，这些是业务部门以及IT部门的领导都乐于看见的。

  在高总看来，企业要进行数字化转型是有前提的，分为这四个部分：人、作业、数据、技术。第一个部分是人，刚刚上面讲过了，就不重复了。作业的部分就是要建立标准，一致化的执行，这跟第三点“数据”是息息相关的，没有标准的规则好流程的话，很难保证数据质量是好的，数据质量差了，那后续的数据分析、组织就失去了意义。数据的部分可以拆分成：数据质量、数据治理、数据透明、数据时效、数据组织这几个模块。

  这当中，数据质量、数据治理是很重要，且非常难做好的两个模块。你去跟老板说我们公司数据治理做得很好，非专业IT出身的老板一定听不懂你在讲什么，他感知到的好，可能还不如你拿一张开发好的精美报表给他看。因此，这也是数据治理很重要，但又经常被企业忽视的原因。最后一点就是技术，在现在的大环境下，IT技术和资源获取对企业来说并不难，不管你是要找咨询的也好，要找开发的也好，或者是找像帆软这样的工具也好，都有很多种渠道。

  在传统制造业信息化转型的过程中，第一步通常都是依据业务流程，上各种各样的系统，构建基础的IT架构，比如常见的ERP、MES等系统。然而，传统IT搭建架构基本依循单一系统模块设计原则，单看一个系统感觉完整。但信息一旦整合就无弹性。系统之间的独立，也造成了数据间的不流通，形成数据孤岛。

  而数字化转型搭建架构更多考量是系统间协同、使用便利、响应快速甚至大数据分析后的智能决策，相较于传统IT架构，前者是有什么数据用户分析什么，后者则是问题是什么数据来告诉我们为什么，创造更具价值信息链条。

  为了解决传统IT架构带来的数据、信息孤立的问题，三安光电的转型之路分为了两个部分。“第一部分就是让系统有组织，就像我们企业的岗位划分一样，每个岗位各司其职”高总说到。三安光电的系统框架建设并非简单地集成了系统，而是围绕业务流程的优化，梳理了不同系统的定位和职能，通过业务需求和系统职能的拆分和组合，最终实现了整个IT架构的串联和各项信息数据的连接和共享，对公司各业务流程上的系统都有非常明确的定义，为后续的数据信息流通打下了坚实的基础。

  在明确了企业各业务系统的功能和定义后，三安光电的“芯智造”改革工作聚焦到了产品的生产制造上。对绝大部分制造业来说，生产制造的环节十分关键。所以三安光电又把生产制造的所有的环节细分出来，所有的环节的每个系统的信息流如何链接打通，最终要呈现出来的效果是什么，都做了详细的规划。

  但是仅仅在生产制造的环节下功夫，从长久来看是很难支撑集团整体战略目标提升计划的，要想全面发展，必然要将基础的生产制造与上层的运营环节结合起来。那么在生产与运营环节之间搭建一座桥梁呢？

  答案就是OA系统。高总说，有时候很多人会觉得OA系统看起来不是很起眼，事实上，对于制造业来说，OA系统有一点像我们的血管，因为我们所有审批，所有的生产制造指令都是由OA去下达的。

  三安光电在整个LED芯片制造或者集成电路这样的领域里面属于重资产的一个企业，所以在设备，尤其是生产设备上很看重。设备的稼动率、设备的一些维修情况、设备之间的产出对比等等关键数据都通过帆软的FineReport工具体现出来，及时地监控每个设备的运营情况。

  另外，还通过帆软和三安光电的MES系统做数据集成连接去透明整个生产排程信息，除了能知道设备当前是在生产状态之外，还透过即时性的报表知道这台设备上的产品还要生产多久，知道了生产时间就能够知道下一批货什么时间要排进去让机器生产。因此，三安是把整个的设备中心做了一个设备跟产品以及物流的一个连贯。

  在高总看来，数字化是一个必然趋势，对于制造业来讲，它需要很多的数据整合来提升整个企业的响应速度。三安在数据的应用的上面一直围绕着一点，就是如何通过数据去让管理层去做正确的决策。另外系统和工具的选择上，要考虑业务的学习和使用难度，只有让业务快速理解和适应新系统了，整个项目的推进才能变得更顺利